2024年11月1日-2日，欧赛斯第三届超级学习日在无锡太湖之畔隆重开课。欧赛斯超级讲师天团全面深入地分享了升级版欧赛斯超级品牌引擎方法体系、欧赛斯首创的6大领尖卖货增长模型。

  欧赛斯战略市场组咨询总监罗晓康，做了《大卖四方：九步做好渠道规划》重点培训。

  各位大家好，我领到的课题关于渠道的内容比较多，这次跟大家更多是沟通一个框架，大卖四方——怎么样才能做好渠道规划。我这边梳理了以下几个步骤。

  第二，把结构定下来。结构是做生意的很重要的一点。大家都知道，物理学里面同样的结构，同样的元素，不同的结构就变成石墨跟水晶的不同，所以说这个结构是很重要的，不仅分成层级，还分次序。

  第三，定次序。次序是什么概念？就是企业的资源是有限的，企业不可能所有的渠道都要做，只能是比方说我们叫柿子拣软的捏，根据资源匹配情况，一步一步去做渠道和区域。

  第四步，就是做策略了。我们之前有小伙伴也提到了，战略确定之后，再往下具体到一个渠道的该怎么做，就是偏战术层面。

  第五步，就涉及人了，人、财、物、产供销是做企业最核心的，就是战略确定之后就确定组织该怎么弄。

  第六步，就是定政策。本质上是个分钱游戏，要把这个规则要定好，让大家形成共赢模式往前推动。

  第七步，就是做招商。定完之后就去招更多的代理商或者合作伙伴，做更大的市场。前面这7步，我们大家常常用俗话叫做生孩子。

  到了第八步，就是做运营。前面叫生孩子，后面做运营，更多的是做好渠道代理商的运营跟服务。

  第九步,是做动销，指的是做终端的动销，这和渠道、终端是两个概念，是分两个层次的。这个框架跟大家先做一个共享，它是一步步推进的。

  简单的跟大家伙儿一起来分享一下渠道的定义，就是核心技术关键词，就是增值，如果你不增值就非常容易被扁平化被替代。二十年前，大家可能知道很多产品还有国债，还有省代，现在基本上就没有国代、省代了，已经到地级市代了，甚至有些渠道可能现在一批二批都没有了，只有一个层级的渠道了，所以说必须得增值。

  你得提供一些服务，得起到一定作用，比厂家要做得更好。比方说你可提供深加工的产品服务，或者是产品+服务，或者是仓储电子及时配送定制方案等这么多东西，你才能成为我的渠道。要不然，总部还不如自己去做。所以说，本质上是你能起到降本增效的作用，比做直营更好，同时总部再让一笔利益，让渠道去赚钱，这是渠道最本质的一个概念。

  所以说，渠道的价值就是使原始产品得以增值、专门化使产品具有更高的效能、提高市场占用率、可以从厂家购买更大的量、比厂家做直销/直营方式节省本金、提高效率等，这是渠道的价值，先把这个定义先明确一下。

  分销类指的就是标品。比方说饮料是标品，这里面就存在一个渠道，经销商再铺到下面的终端，以前还有一批二批，现在有互联网之后，还有叮当卖药等线上到家服务，有些产品的渠道商可能分销到各个小店里面，到家、到店了。山姆会员店今年营业额增长了18%，就是因为做了很多分仓，不用到店，直接就到家服务了，这是分销类产品。

  代理：就是现代渠道，一般把渠道商跟终端合二为一，叫做kA渠道，比方说超市、大卖场、便利店罗森等。

  连锁类：有一个特别的地方，总部要么直营，要么就分成两个。比方说吉祥馄饨，招商一般会招一个城市合伙人去做一个中央工厂做包馄饨，然后再招单店加盟商。也有一些会把渠道商、加盟商分成两个角色，这是连锁类的。

  电商：电商以前也分两个角色的，1688做批发，淘宝天猫做零售，但现在合在一起了。某一些程度上它们现在也有这种分销的概念。

  以前是单一渠道，可能在一个渠道内做好就可以了，但现在竞争越来越激烈，因为以前是短缺经济时代，需求大于供应，需要粮票才能买到东西，现在是产品生产过剩，大家都在各种渠道维度上竞争，就处在了一种多层次渠道、多种渠道、多模式渠道情况下去渗透做渠道。

  前面我们把几个概念统一了之后，后面就快速过一下渠道的几个定义，后面就按照次序来做战略任务。

  战略任务什么概念？渠道本质上是总部跟代理商之间一个短期或者中长期的结盟。

  一般来说，企业在发展初期，渠道90%是代理加盟，10%是直营；到了发展中期，就可能是82，就是80%代理加盟，20%直营。到稳定阶段以后，会把一些北上广深包括省会城市做计划单列，自己来直营，下面的二三线城市做分销给代理商。

  前几年，施华洛世奇就把以前的几个中国代理商全部干掉，自己做直营了。因为他认为渠道成熟了。渠道在不同阶段，起的是作用不一样的，要看我们服务的企业是初创型企业、成长型企业还是成熟型企业。不同发展阶段的企业对渠道的把控力不一样。而且还应该要考虑直营的毛利会不会更高，财务报表是不是合并方便上市等，各种渠道角度会不太一样。从本质上说，总部做不到的地方才会让渠道去做，效率或者成本会比总部做得更好，这是我们要去考虑的。

  以食品预制菜为例，每个行业会稍微不同，但大体的方式、渠道结构都差不多。也许是开店的模式，也许是流通做标品的模式，也许是做商超渠道kA等电商大客户。目前预制菜竞争最激烈，渠道类型很丰富，所以我们拿它来做举例子。本质上这个渠道里它是一个分钱的游戏，你起到啥作业，我就会让多少利益。比方说一批一般是拿10%甚至5%左右，二批的线 个点左右，行业里大家通过互相竞争的关系，已形成一定的分类体系了。

  这个是仁和药业的渠道，渠道结构种类特别多，既有分销类的，也有新零售，还有货架电商、社区类的，把好几种渠道全部融合在一起了。仁和药业现在还做连锁类的疼痛馆，一个单独渠道成立一个公司都可以去做上市，他们是这样的一个做法。

  因为企业资源是有限的，不可能一下子全部铺渠道，得一步步来，也许是分区域，也是分类型。主要是跟大家伙儿一起来分享几个关键词，第一个是先易后难。渠道结构定好之后，一般策略是先做容易的企业，建立信心，再慢慢去做一些更难的渠道，俗话叫做柿子拣软的捏，这是第一个。

  第二个关键词，先上后下。一般先做线上，先做一定的布局测试，在线上做种草等，打开一定知名度之后，再做线下。这是目前很多快消品打开渠道的一种常规打法。

  第三个关键词，先点后面。有两种做法，在中国市场一般可能学战法农村包围城市，比方说刚刚提到的霸王茶姬，就是从昆明发展起来，再返攻一线城市二线城市。

  但是，实际上打法是根据不同市场结构决定的，比方说我们现在做非洲市场可能就是直接城市包围农村了，直接就干南非的约翰内斯堡，埃及的开罗等城市。湾仔码头刚进中国时，就是直接在上海做，就是城市包围农村的做法。要根据不同的市场行情决定，没有绝对统一的一个做法。中国好多品牌都是在二三线城市做好之后，再去一线城市，这是一种常规的进攻次序打法。

  我们正在服务的白象也做了一个渠道的次序规划，你们可以看到，它就是先线上再线下，

  首先是渠道发展的新趋势，我们先有一个共识，第一个就是全渠道融合，很多企业到一定阶段之后，都会做全渠道融合设计，只是时间的问题。第二个就是渠道行业的专业化，这是什么概念？比方说卖冻品的代理商就不愿意做常温品了，或者是不愿意做其他的一些快消品了，因为他们要把效率提高。

  比方说代运营公司，做抖音的或者做视频号的代运营公司，一般来说可能对小红书、微博就不擅长。做这种代运营本身也是一种渠道，专业化会很垂直，不会涉及其他的平台媒体，因每个平台的规则不太一样，他们专注于去做好一个或者几个平台就ok了，这是一个特点

  垂直行业的专业化，还包括体验营销，因为现在竞争越来越激烈，所以大家更多去做一些体验营销。线下是做体验试吃，线上更多用内容电商，比方说抖音、视频号、快手等。这种多种形式的传播，释放的内容会更丰富，这是发展趋势。

  第一个是服务化。我们一般说什么万店千场活动等，策划百千万工程等，往往为了企业内部的传播方便，为了企业内部的品牌宣传跟落地，而不是枯燥的文件，但是实际上核心的本质还是做渠道的，做解决方案，怎么做好服务化，这是第一个。

  比方说易太食品做解决方案，宇坤也分享了做的捞金菜谱等，都是解决方案化了，不能是仅只是卖产品了，因为现在竞争越来激烈，处于生产过剩阶段，慢慢的变多企业为终端和下游客户着想。

  我们做助农大米这一个项目的时候，有些大米企业直接就现场蒸大米送蒸锅，直接就解决方案，菜谱全部给到终端，已经做到这种程度了。

  安井是做预制菜的头部企业，一年能做150亿，这是他财报里边的内容，直接把这些菜谱做到终端代理商的APP上，直接下沉到终端，告诉他菜谱该怎么做。甚至业务员会帮经销商在餐饮店里做试吃的一些活动，这是安井的一个做法。

  还有蔬果园，这也是一个新锐品牌，它是做洗衣凝珠的，这是我们分享线上带线下的一个策略。它在线上做得很强势了，占营收百分之六七十，线上营业额占比在赛道里都是排行前几的，还有沙利文的一个排行。这种情况下再做线下，再去谈商超的时候，进场费、条码费就会很便宜了，这是一种常规的做法。

  像钱大妈、河马先生这种带有互联网感的品牌往往会很有感觉，往往在政策上就会有所倾斜。他们很多时候会先做线上做一定的种草，做一波的销量之后，再去谈线下进场就会方便很多。

  这个就不用说了，我们也都讲过，就是说把终端自媒体化，所谓自媒体化就是让用户愿意在朋友圈跟分享。最好能做到让终端可分享，让用户愿意拍照分享到朋友圈，而不是只是做一层传播，能做到二层传播，三层传播是最好的。江小白的包装能做到可分享化，真正做成了终端自媒体。

  既然做渠道，我们要有几个概念。中国有34个省（包括港澳台）、333个地级市、2861个县，44821个乡，600万小店、600万餐饮点，极大的战略纵深、极大的回旋余地。

  打仗的时候我们第一步得知道地图在哪里放的，我们的作战地图在哪儿，这一点大家要达成一个共识。现在虽然说经济不好，但是中国的战略纵深在那放着，往线下去，国家现在推的家电下乡等，其实本质上都是用消费来刺激经济。

  下图是中国一些地级市排名的清单。为何需要罗列这个清单，后面我们参考政策的时候会需要这个数据。

  这是我们帮助农大米贺四喜做的，它是初创型的企业，需要把基地市场湖南打好之后再做广东和福建市场。因为湖南人比较多，所以定了一个微型战略，今年把渠道伸张下去，这是给他定的一个渠道策略。

  就是说这些渠道出来之后，我们要抓重点，28重点策略（基地、进攻、布局市场）或者抓十大客户。抓住10%就是十大客户，可能营业额的80%就解决掉了，这是我们要抓的一个重点。

  精细化，就是我举的这个逮虾记的案例。中国市场这么大，你不可能招几千个业务员，但可以用特工队、特种部队的方式，往往是很不错的，效果比较好。以前我们也叫开山队，就跟打仗的时候有个先锋队一样，做好之后、攻完之后，接下来有1~2个人守他就可以了，以是低成本、高效率的方式，帮企业快速覆盖市场。

  孙老师那边有一个槟榔项目，前段时间带领大家去伍子醉店门口看店数客流量，大家别看不起地推等这些土办法。逮虾季很快就把销量做起来了，有时候土办法反而是最有效果、最合适的办法。

  新零售有广义和狭义之分，广义的话是什么概念？线上线下互联网只要用了网络技术都叫新零售，包括无人零售店。我们这里指的是狭义的，线下以盒马先生为主的，包括社区营销的兴盛优选等这类都是新零售。

  我们正在服务的皇宇项目，把常规渠道做完以后，我们也会关注一些新零售渠道，怎么再去进攻或者是开辟新渠道，这是需要我们来关注的一个点。

  策略定了之后，干部就是决定因素，怎么把组织动员弄起来，解决为谁而战怎么战的问题，这是很关键的。

  我简单梳理一下我们公司用的一个模型，企业到什么阶段怎么快速抓市场。一般来说，小微企业的老板就是销售总监，就是超级业务员，到了一定阶段之后，就要有市场部了，贴到销售里面去。再发展之后，一般来说可能要分事业部了，但事业部里面一般都有个小中台，可能还有一些小中台的支持部门。企业再发展之后，就要有大中台分事业部了，和阿里前年用的组织架构类似，但是今年阿里又重新划分了结构，就是大中台、分事业部的模式来做，这是不同阶段的组织架营销结构的特点。

  前面把战略、策略定了之后，里面其实暗含了几个部门的组织架构了，连锁经营部、流通部、商超部、kA部组织架构就要确定好。这里面也是涉及不同的部门，就要进行不同的绩效考核等等，就落到组织上。

  接下来，就是激励宣导。管理本质上是调度员工的积极性，怎么调度员工的积极性？就要采取不同的激励机制。一般来说，新产品新组织前期的提成会比较高，这是我们做业务都知道的，因为你要刺激大家要有狼性往前冲。

  培训宣导给大家做宣导或者洗脑，为谁而战、怎么战，把组织动员力变成一个渠道力的这种概念做出来。作为咨询公司来讲，我们会一起推动企业去做379个实施点来培训宣导，推动企业去落地，帮企业落地。

  定组织以后就定政策，这里我们简单梳理一个框架，比方说我们做政策是7项规定，我这罗列了几个，相当于是个模板策划的概念，大家如果做别的行业的时候，可能要首先写调研竞品的政策是什么，在里面先填一些数字。

  首先是线谈，大会+小会++散客的谈判，第三个是招商会的议程，你们可以看一下，这里面有一个我们帮企业创造价值的方式，这是我们咨询人的擅长，企业很多区域经理可能做业务很强，但是讲不出来。但是我们比较了解，比方说李总，我们可完全帮企业在招商会上以外部顾问、营销总监的角色帮他们做站台，这本身也是一种价值的体现。

  除了大会模式，还有小会的区域招商会，这是越汇乌鸡卷的一个模式，本质上是帮大商招二批，这是一种模式。

  一般来说，还有五讲。招商的时候一般要几讲，不管是大会还是小会还是散客，都是这五讲，就讲市场、讲未来、讲模式、讲品牌、讲特色、讲合作模式等。这几个讲本质上要跟经销商形成一个利益共同体。这是我们给蘭啵旺做的一个招商手册，逻辑都是这个逻辑，都是讲品牌、讲未来市场发展的潜力等。

  四体，这是何总这边有的，我借用了这样的一个东西，稍微做了一些改装。利益共同体，我们前面讲过了讲政策，事业共同体讲知识赋能，但是企业要做更长远的话，可能要把经营共同体做成培训商学院+大区经理+股份制，未来和经销商能形成合资公司，文化共同体就是做价值观，这个可能难度更高了。比方说最伟大的组织就宗教了，能够用价值观笼络，不发工资，让这么多宗教寺院去做经营，这个是最厉害的一种模式，但是这个往往是难度最高的。

  简单地过一下，欧赛斯为某一PVC地板品牌做的利益共同体策划。这句话挺有意思的，我们帮企业，甲方给我们掏钱，我们帮他去做经销商的服务，本质上实际上也是一种咨询服务。

  这句话我标出来了，厂家不单单是舵手，也是分大区经理给区级给经销商做服务，本身实际上也是做咨询服务，因为你要帮经销商赚钱，他赚了钱之后会向总部回款。好比我们做咨询，我们的回款是咨询款，但他的回款是进货款而已。所以说，本质上是帮企业打造事业共同体，所有的行业都是咨询行业，所有的公司都是咨询公司，这是一个逻辑。

  文化共同体，就是做更高的价值观，类似于做成类宗教这种概念了。这里面举了一个案例，就不细讲了。

  我梳理了几个概念，6节点、5会、3样板、1终端，这是企业经营过程中要做的一些动作。总结起来就是6531。

  举个例子，大将军瓷砖做了百千万亿工程，本质上都是从这些动作里面抽取出来的，适合企业的禀赋，也适合这一个项目的一个阶段，这是大将军陶瓷的案例。再比如，易太食品的百千万工程，都是这种。

  我们后面又做了一个321的概念，是友商经常用的一种套路做法，3会、2销、1终端。3会就是渠道招商会、产品体验会、技术培养和训练会，我们把这些做法概念化，去做其中的简单的几个核心动作；2销就是动销“铁军行动”、每月“业绩PK赛”，1终端就是终端自媒体化工程、终端1米成交模型”。本质上还是这么多东西，你们可以看一下，抽取出适合这一个项目的东西来，然后把它概念化，做相关操作跟传播。

  动销其实刚刚陈磊老师也讲过这样的一个东西，我就不讲了。动销本质上就是什么概念，就是月月有主题，周周有活动，就像商场一样，你得折腾起来，才能让终端的动销起来。

  这是大将军的案例，单页话术道具等，这就不一一过了，因为前面已经有小伙伴讲过了。

  总结一下，做渠道的9个步骤，第一，定战略任务，为何需要用渠道，目标是什么，要起到啥作业；第二，定渠道结构；第三，定次序，准备先做哪个渠道，先做哪个，后做哪个渠道；第四，定策略；第五，定组织；第六，定政策；第七，做招商；第八，做运营；第九，做动销。这是一整套的内容，简单给大家做了一个梳理，方便各位做其他项目的渠道时参考使用。

  欧赛斯创始人及CEO 中国三大品牌战略全案头部企业之一，10年协助300个企业成就行业新冠军，品牌全案服务和第一性战略咨询，帮助客户赢得商业胜利。