【采购必备的24个工具】采购管理必备的24个工具及48张供应链管理经典模型（请收藏）

  【BCG三端变革趋势】可持续发展｜BCG三端变革趋势已定，供应链视角下的工厂管理

  【嗨特购】用数字供应链实现千店千面！硬折扣品牌“嗨特购”完成亿元级B轮融资

  范海涛老师所著的《一往无前》一书，被称为小米传记，大量篇幅讲到小米的供应链变革，本文摘抄部分，供大家思考。

  在投资文件中，供应商关系被列为小米面临的两大挑战之一。雷军满心以为，在手机供应链搭建方面，完全用不着自己操心。直到有一天，周光平告诉他，供应链遇到困难了，连一个最简单的螺丝钉，厂商都不愿意和小米合作，这让整个创始团队如同遭遇了平地惊雷。

  那个时候小米对供应商已经到了渴求的程度。颜克胜会拿着一块打印出来的绿色电路板给他理想的供应商看，然后告诉对方：你能做多少，要多少料，都可以，如果你愿意全部做，全部都给你也可以。但是当时并没有人看好小米的模式。

  一家供应商的负责人被林斌请到了雷军的办公室，林斌打开他和高通洽谈期间就准备好的介绍小米模式和现状的PPT（演示文稿），给这位负责人全面介绍了小米公司，以及小米是如何用极致性价比的模式切入互联网服务的。这位负责人当即表示，这种模式非常新颖，他很有兴趣，但是没有表态是否会合作。几周之后，他们传来了正式的回应：暂时不和小米合作。

  供应商的拒绝带来的不单单是业务上的焦虑，还给员工带来了自尊心的挑战。同样是来自摩托罗拉团队的朱丹和刘安昱清晰地记得一个细节，一个做触控的供应商派来了两位代表到小米谈合作，两个人半仰在沙发上，明确地告诉两位年轻人：“我们大家都知道这里不会有什么生意。只是老板让我们来一趟，我们实际上就是走个过场。”朱丹和刘安昱从未遭遇过这种羞辱，要知道，在摩托罗拉工作时，他们都是供应商的宠儿。这种态度甚至让两个人有了想去决斗的冲动。

  在北京飞往大阪的飞机上，他们怀揣着一份给夏普总部写的商务报告，这是刘德和夏普中国销售总监陈基伟在一个星巴克里讨论了很久才写成的，里面写有小米对夏普屏幕计划采购的数量。陈基伟特别建议，第一次采购不要过于激进。此前有太多的厂商拿出巨大的屏幕采购量，结果都被拒绝了。因此，他们写出了一个相对合理的数字——30万片。

  2011年3月24日下午3点整，在夏普总部大楼里，三井商社的工作人员已经在前台等待来自中国北京的几位客人。除了雷军、林斌和刘德以外，日本金山公司负责人沈海寅全程陪同了这次访问。由于大地震刚刚过去13天，很多国际商务业务被迫中止，整座大楼显得有一点冷冷清清。

  在日本夏普总部VIP第一会议室里，小米公司的三位创始人雷军、林斌、刘德，经过几个月的波折，终于见到了夏普公司的大桥康博部长。后来他们了解，他们是那天夏普大楼里唯一的一拨访客。洽谈的气氛很友好，几位创始人按照事先的安排，把小米手机的商业模式讲述了一遍，并恳请夏普成为小米的屏幕供应商。

  小米的几位创始人研究过，夏普的一块屏幕拥有FWVGA（854×480）的分辨率，这是当时的智能手机还不具有的优势。但是一旦采用这块屏幕，夏普需要修改底部的FPC（柔性电路板）电路，这在某种程度上预示着夏普要进行额外的成本投入。

  从数据开始，并不是只收集数据，更重要的是分析数据，从数据中发现规律，指导后续的工作。这是我从雀巢的一位计划总监的报告中体会到（如图）。

  先说数据。雀巢的需求计划把数据分三个层次：事务数据，计划数据，外来数据。

  事务数据：这是操作层面的数据，比如围绕订单、工单、产品的进出存数据。这是ERP里最原始、最基本的数据，也能说是我们在信息系统中留下的每一个脚印。比如在ERP软件SAP中，物料的每一次移动、由谁移动、从哪个库位到哪个库位，都有清晰的记录；客户订单何时接到，何时发送等，也是典型的事务数据。提供完整的事务数据，是ERP系统的强项。

  计划数据：事务数据并不能直接用来做计划，而是要进一步整理、清洗，比如把需求历史按日、按周或按月汇总，按照产品线、产品、SKU分解，剔除其中的一次性需求等，就成为计划用的数据，供进一步的数据分析。计划数据也包括主数据，比如采购提前期，最小起订量，供应商等。计划数据的信息源自是ERP系统，但往往储存在专门的计划系统里，或者单独的数据库里。

  外来数据：来自第三方，比如电子商务平台，销售终端等。这些外来数据更真实地反映了需求，对计划的价值更高，当然也更难获取。另外，行业性的研究，第三方的数据也算外来数据。比如在导入新产品前，有些企业会参考行业的研究数据，判断潜在市场的大小，以及可能得到的份额，来确定新产品的预测等。

  企业大了，没人知道真相；真相在数据里。当然，测不准定律下，我们可能永远没法知道真正的“真相”；真相是相对的，更重要地说，是多数人认可的真相。没有共同的数据，就没有共同的真相，也就缺乏协作的基础。计划数据就扮演这样的角色。

  模型和工具的有效应用能非常大程度上帮助采购人员对采购过程进行系统化的梳理，并提高时间利用效率！本文列出的24个采购管理图解工具，您在实践当中用过几个呢？

  SMART原则：目标必须是具体的、可以衡量、能够达到的、和其他目标具有相关性、具有明确的截止期限。目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

  它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中非常容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。

  ABC分析的应用，在储存管理中非常容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量活用ABC分类法，轻松做好仓库管理工作！

  据麦肯锡称，一件产品制作的完整过程中，80% 以上的温室气体排放和 90% 以上的生物多样性影响来自其供应链。令人担忧的是，许多公司仍难以了解其供应商的运营情况。最近的一项调查显示，近 50% 的企业认为他们在数字化供应链方面“举步维艰”或“不太好”，超过一半的企业缺乏对上游活动的了解。

  全球超过 77% 的个人投资商正在寻找不仅能提供市场回报率，还能对社会和环境产生积极影响的公司。这种转变不单单是一种趋势，这反映了对负责任投资的根本性调整。

  维权股东慢慢的变多地要求企业对其供应链中侵犯人权的行为负责。今年早一点的时候，就有股东向某家大公司施压，要求其解决侵犯人权的指控，可见，即使是行业领袖，在达不到预期时也会面临强烈反对、罚款和声誉损害。

  在过去3个月，嗨特购几乎每天都开一家新店，其中，直营店与加盟店的比例约为1:1。

  供应链范式获悉，9月5日，新一代零售创新品牌集合折扣店——嗨特购宣布已完成亿元级B轮融资。本轮融资资金用于加强供应链和技术体系建设，致力于为广大购买的人提供最具性价比的产品和最优质的服务。

  自成立以来，嗨特购已完成三轮融资，背后的投资方包括蓝图创投、QY Capital、险峰长青、觉资投资、高榕创投、SarVC等。

  嗨特购属北京优品酷卖科技有限公司旗下品牌，起步于2021年1月19日，是一家连锁折扣购物店品牌运营商，也是一家集互联网新零售、信息技术服务、供应链贸易、连锁品牌经营等一体的综合零售消费产业集团。

  嗨特购门店的产品覆盖零食、日化、饮料酒水及美妆护肤等，所售卖的商品以品牌尾货、临期食品、硬折扣等品类为主。与同为聚焦折扣市场的好特卖相比，二者相同的点在于，店铺均位于购物中心，都以低价和特卖为营销策略。

  不同的是，好特卖的商品主要以十元以内的食品为主，而嗨特购则除了零售商品外，还销售一些日化护肤品，价格大多在十几元左右，嗨特购日化、食品比例约为3:7，好特卖接近2:8；同时，好特卖的店面比较小，商品陈列较为拥挤，给人一种仓储型折扣店的印象。而嗨特购的商品种类丰富，面积也更大。

  据了解，目前嗨特购门店为472家，主要分布在北京、上海、广州、深圳、成都、天津等城市。

  据嗨特购创始人张强曾公开透露，未来嗨特购门店可能会发展到3000家。在过去3个月，嗨特购几乎每天都开一家新店，其中，直营店与加盟店的比例约为1:1。

  公开信息显示，嗨特购有40%的货品是尾货，尾货日期有3个月过期、6个月过期、一年过期不等，这些货品配送到不同门店有不同价格，具体均由大模型智能定价，千店千面。

  供应链范式梳理发现，自成立以来，嗨特购就很注重供应链建设，投入了大量精力在数字化系统上，陆续做了鹰眼智能选品系统、灯塔智能选址系统、北斗系统、门店管理系统等，让其进一步改善门店的盈利情况。

  比如通过这一些系统，能了解进商场的人，在一个星期内大概去了哪里、收入多少，通过门店的摄像头也能知道客户是男性还是女性，进而最终做到千人千面的配货系统。

  截至2023年，嗨特购与欧莱雅、雅诗·兰黛、SK-ll、卡夫亨氏、达能、雀巢、亿滋等品牌，在采购供应链方面达成深度合作，并在一线城市核心商圈铺设店铺国际大牌正品且设有1-5折产品。

  据观研报告网发布的《中国折扣零售行业发展的新趋势分析与未来前景报告（2023-2030）》显示，目前，我国折扣零售主流模式有零食折扣店、社区生鲜折扣超市、服饰折扣店、临期产品折扣店、会员折扣、品牌折扣+自有品牌。

  很多专家在微信群和微信公众号都讨论过APS的复杂性问题。APS的复杂性体现在很多方面，企业的约束条件多；APS各种约束的耦合性强；APS的个性化程度高，不一样的行业、不同企业、甚至同一个企业下不同工厂的需求都不同；APS的计划功能模块多；等等。

  虽然现在APS需求很旺，但因为APS的复杂性，导致APS的实施成本高，成功率低。

  （1）APS的实施以处理问题作为出发点，针对问题，抓住主要矛盾，逐步完善功能；（2）要深入理解计划体系，根据计划模块功能合理计划系统；（3）根据行业特点、企业战略优化计划系统

  APS是现在很多企业都关注的一类企业软件，随着MES软件的普及，实施了MES的企业为了逐步提升企业的生产，希望能够通过APS来逐步优化企业的计划、排产。

  一些公司开始将APS纳入IT规划中。我建议企业在规划APS时，应该由企业痛点来驱动APS的实施。而不能未来APS而APS，虽然APS目的是优化企业的计划、排产，企业的战略不同、行业不同，在行业执行战略时，痛点不同，其APS策略是不同的。

  这个领域有一个最典型的案例，本世纪初戴尔电脑和IBM的PC事业部，都实施了APS，但因为公司战略不同，导致APS的配置完全不同。

  戴尔电脑依靠直销模式取得成功，其战略是通过直销降低库存成本，为用户更好的提供低价的产品。因为依照订单生产，要求快速交付、电脑生产所带来的成本低。

  而IBM PC主打高端产品，对电脑品质高、质量发展要求高；产品质量是第一位的，而成本相对较高。

  即便2000年时，两家都是家用电脑产品，其APS需求也不同，因而APS系统设计有巨大差异：戴尔的BOM用了计划BOM做计划，而IBM的APS中的BOM用了生产BOM。后来联想收购IBM PC事业部，APS系统重新改造，也没有采用计划BOM。

  以上是从宏观层面，介绍APS要由痛点驱动。而在具体执行层面，应该理解APS是帮企业解决实际问题的，在规划APS时，要将企业要解决的问题，按优先顺序排序，优先解决对企业经营影响大的难题；不要希望APS能够解决所有问题。

  其实APS是基于TOC理论建立起来的计划系统，而TOC又称为瓶颈理论，主要帮企业优化瓶颈资源，《目标》一书中，对瓶颈资源的优化才有价值，非瓶颈资源的优化没有意义。

  以提升商品力为前提的“复购”才是前置仓模型跑通的“内燃机”，这也是如今前置仓能够“死灰复燃”的核心原因。

  如今业内人士不再盯着业态的“必要性”大做文章，而是转向了探讨如何将前置仓的生命线拉长。从当下行业格局来看，前置仓三大阵营（店仓一体、店仓分离、有仓无店）都在各自模式中探索出了一条最优路径。

  将时间拨回2022年，前置仓先行者“每日优鲜”轰然倒塌，四年烧光142亿的“成绩”，似乎再次验证了前置仓是即时零售趋势下最难的模式之一。

  彼时业内主流观点认为，用户数、客单价/毛利率、履约成本，三者构成了前置仓模式的“不可能三角”，很难同时实现用户数多、客单价/毛利率高、履约成本低；但如果不同时满足的话，也代表着前置仓模式无法盈利。

  其原因为，前置仓在传统模式中位于偏远地区的“城市中心仓”布局基础上，以“加密”的打法，选择更多、更靠近消费者集中的社区点位，覆盖周边3到5公里。商品从中心仓配至前置仓后再依照订单情况由骑手完成配送，最快履约可压缩至30分钟。

  前置仓多了一次商品配送环节，增加运输成本提高了损耗率，同时为了追求辐射更大规模人群，建仓成本也在节节攀升，更短的时效又推高了“最后一公里”的履约成本。

  根据每日优鲜财报，2021年，公司总营收为近70亿元，同比增长13.3%，但经营成本却高达108.12亿元，同比增长近40%。另据华泰证券测算叮咚买菜2021年的单仓模型，前置仓的租金占比2.7%、配送9.8%、前置仓人工5.2%，以及大仓租金分摊11.1%、水电折旧1.2%、大仓分拣/物流7.4%。

  2021年的财报数据直接掀开了前置仓模式的“遮羞布”。但此题并不是完全无解，成本高和损耗大能够最终靠订单量“打平”，只要消费的人习惯该模式，前置仓仍有大展拳脚的空间。华泰证券测算，单个前置仓订单若达1500单/日，客单价达75元，在不考虑管理和研发费用的前提下，有望实现0.4%的经营利润率。

  彼时业内玩家也深谙此逻辑，但在快速跑马圈地阶段中，大多数玩家选择向新用户“要”订单量，通过大规模补贴和营销扩大用户池。2020年前后，每日优鲜首单用户的获客成本为30元-40元，想要培养用户稳定的复购率，需连续下单6次，拉新留存成本需要200元。

  不过新用户增量不稳，且获客成本（包括线上流量以及线下地推费用）又是一道难题，因此订单量最理想的来源还在于复购，叮咚买菜创始人梁昌霖也多次强调复购率最重要。“大家会觉得流量很重要，但我们大家都认为复购率最重要，只有客户的真实需求生生不息。”

  进一步讲，以提升商品力为前提的“复购”才是前置仓模型跑通的“内燃机”，这也是如今前置仓能够“死灰复燃”的核心原因。

  物流行业是一个高度复杂且动态变化的领域。随着全球化贸易的加速和电子商务的兴起，物流需求持续增长，对物流服务的效率和透明度要求也慢慢变得高。

  物流行业的一个显著特点是环节众多、流程长、涉及面广，这导致了信息孤岛问题。数据分散在供应链的所有的环节，缺乏有效的整合和共享，这不仅影响了决策效率，也增加了运营成本。

  物流控制塔解决方案的核心在于通过集成和分析供应链中的各类数据，实现全链条的可视化管理，来提升供应链的透明度、响应速度和运营效率。通过供应链控制塔，针对供应链的全过程进行可视化，并进行监控预警，分析有关数据，并配合执行方案和计划，实时反馈监控，形成管理上的PDCA闭环。

  物流控制塔的架构设计包括数据集成、平台管理、用户界面和业务赋能等多个层面，以确保数据的全面整合和高效利用。

  物流控制塔通过集成ERP、3PL系统和各种物流、信息流和资金流数据，构建了一个全面的数据视图，为企业决策提供了强有力的数据支持。