编者按：临沂现代物流城肩负着完善临沂现代化物流运行体系、推动临沂物流行业转变发展方式与经济转型、加快实现临沂物流行业高质量发展的重任。为加快临沂公路零担转变发展方式与经济转型，临沂商贸物流科技产业研究院对国内有代表性的优秀物流公司进行系列调研，深入分析其运作体系和先进做法，为临沂物流转变发展方式与经济转型提供参考借鉴。本文是该系列研究报告之一，通过对三志物流运营体系和管理模式的深度解析，以期待给对临沂现代物流发展提供一定的参考

  三志物流始创于2003年，坐落于南昌市小蓝工业园富山中大道。目前，三志物流在全国设立子公司70多个，拥有2000多条运输专线多个区域网点，是中国大票零担货量排行前列的物流运输企业。运输范围覆盖全国30多个省份和直辖市，先后获得重点商贸物流公司、国家AAAA级企业、交通部第一批甩挂运输试点单位、2018年全国零担物流货量排名第4强企业、收入排名第6强企业等荣誉。

  在大票零担物流的竞争中，谁家的物流网铺得更广、更深，谁家便有更大的机会拔得头筹。于是扩张便是必然的抉择。然而，“开线”并非易事。但是随着线路慢慢的变多，就从另一方面代表着价格竞争，三志物流的线路开到哪里，“烂价王”的名声就传到哪里，压缩了其他专线的利润空间。同时，在扩张的过程中，还面临着严重的人才短缺的问题。

  所以吸纳合作伙伴完成开线和网络的布局成为大票零担的核心。与其他平台的合作模式不一样，三志要求加入线路进行股权投资，以合伙人的身份入股，在利益上深度合作，公司通过统一的业务和财务标准，对加入公司的线路进行直营化管理，切实保障平台运行品质的可控性。

  三志物流做大做强的重点是其采取的股份制阿米巴经营模式。2003年，三志物流创始人余嵩在南昌创办并开通了第一条股份制物流专线南昌-临沂，此后采用阿米巴模式对这种股份制线路进行不断复制，实现了加快速度进行发展。所谓阿米巴模式，京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度，即思想是将整个公司分割成许多被称为“阿米巴”的小型组织。每个小的组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式来进行独立经营。三志物流的阿米巴合伙制，就是将稻盛和夫的阿米巴经营模式与物流专线的股份制扩张相结合。这样一方面能够快速“开线”起网，实现高速扩张；另一方面能有效突破规模增长带来的“大公司病”，在高速扩张的同时保持高效运营。

  在专线数量一直增长的同时，三志物流要求自己的每一条线路都要做成专线王。事实上，三志物流也基本实现了这一目标：三志物流的线路开到哪里，“烂价王”的名声就传到哪里，三志的降本增效极大地压缩了其他专线的利润空间。这一目标的实现得益于阿米巴精细管理给三志物流带来一下两个方面的好处。

  一是直营化管理提升运营能力。三志物流通过阿米巴经营将所有线路的业务和财务标准做了统一，对加入公司的线路进行直营化管理，切实保障了平台运行品质的可控性。通过园区、运力和业务这三个抓手，三志培养了两个能力：

  财务核算和分析能力：通过技术传导让线路有更多更明确的经营目标和更强的经营能力。

  二是阿米巴模式实现多级有效激励。三志物流通过阿米巴经营实现了从管理层到员工的多级有效激励，成功将公司利益和个人利益有机结合，人员的稳定意识、主动意识和效率意识都得到了极大的加强。三志物流在股份制阿米巴模式下，董事长和总部管理人员一起参与总部股份，子公司管理人员和总部一起参与子公司的股份。在子公司管理方式及奖励机制上，针对不同岗位角色有相应的管理方：

  企业基础员工：如一线基础岗位开单员、装卸工等采用“计件制”，将其收入全部进行量化，按每吨或每票做核算，多劳多得。

  主管级员工：如分流主管、操作主管、财务主管等岗位采用“承包制”，量化一个核定的费用范围，让他们合理安排人员工作，多用人员则收入减少，少用人员事情做不好则会因岗位协议约束受到处罚，促使主管根据费用范围合理控制团队数量和费用支出。

  核心精英团队：如线路经理、业务经理等采用“提成制”，他们在所辖线路或项目上扮演公司合伙人的角色，必须经营好所辖线路或项目，产生利润才可以获得更多收益。

  三志物流排名全国零担物流第四位，核心优势之一就是覆盖全国的网络布局。全国网一般以规模较大的零担运输企业为主，采用轴辐式中转的网络化运作模式，并利用信息和现代管理手段，实现各类运输资源的集约配置,以提高网络化运输的效率。网络优势三志网络资源丰富，70多个子公司覆盖全国各省市地区，作为一家大票零担企业，目前三志物流在全国拥有2300余条点点直达专线个三志自营式自有物流园区。

  合伙加盟模式是快运网络快速覆盖全网、减少相关成本的最优选择。一方面，可发挥品牌效应，吸引社会资源加盟，可以迅速扩张网络，占领市场，实现全网布局；另一方面，快运网点的经营成本比快递高，在货量略少、地域稍微偏远的地区建立直营网点不划算。

  三志物流采用股份合作制吸引专线加盟商，要求加入线路进行股权投资，以合伙人的身份入股。该模式减少了自营开通线路的成本，以更低的投入资金撬动更多的专线资源，实现专线网络快速扩张。同时，三志从华中、华北等低成本地区“开线”切入，并不断吸引华东、华南等货量密集的地区专线加盟，这一策略进一步加快了其专线网络的扩张速度。三志物流的扩张目标是最终搭建起全国点点直达的零担网络，在这个全国网络里，三志拥有35个一级核心分拨节点、120个二级城市分拨节点，一级核心节点发运150条省际线条省内线条省际线条线路。

  我国公路货运经营主体仍呈现“小、散、弱”的特点，三志物流在长期运营的过程中很注重标准化运营的落地实施。

  一是面单的标准化。面单是物流业的身份证，从2014年快递行业广泛推广以来，在中国头部快递公司中电子面单的使用率已经普遍接近100%。随着其使用范围的扩大，基于电子面单、手持扫描仪等构成的一整个数字化系统重塑了快递的业务链条。而公路专线在此方面进展缓慢，而三志物流合伙制的核心就是面单的标准化，从而使三志物流体系内的阿米巴核算和客户质量追溯，使PDA条码、自动分拣得以实施，做到了一单到底。

  二是物流设施设备标准化。公司为保障物流标准化试点工作的顺利实施，对原15000平米月台进行建设和改造，月台改造完成后，货物日循环分拨量有望达到5000吨，比原未改造之前提高容积率20%，运转效率提高15%，货损率降低了8%。通过增加标准化设施设备，大幅度的降低了劳动力成本，解决了货物流转高峰期装卸工人超负荷工作、装卸工紧缺、装卸成本高的难题；项目实施后平均每月装卸费用下降十多万元，光是用工成本就比原来下降了15%左右。加大公司甩挂运输能力，购置标准化运输车辆33辆，比普通车辆燃油节约率在10%左右，能减少碳排放量500多吨。

  三是托盘标准化、部分实现带托运输。在标准化托盘的使用方面，公司已通过以租代购的模式，租用标准化托盘2000片，在自身分拨场地使用的同时，为加大标准化托盘的推广，公司现已在南昌、赣州、吉安往返线路尝试进行物流运输车辆带托盘运输，实现标准化托盘的循环使用，并努力推动发货客户和收货客户的标准化托盘的使用，以实现整个物流运输链条可以在一定程度上完成标准化托盘从前端到末端一站式解决方案。目前测试线路的操作费用相应减少了30%，但是由于空间和装载率的减少20%，具体成效还有待进一步对运输路程远近和成本要素测试分析。

  三志物流合伙志的管理数据主要从业务管理系统、手持终端、车辆信息集成等各项流程管理和运营效率得来。信息系统最重要的包含自有车辆和临时用车的管理、运输任务管理、运输作业调度、运输外包管理、回单管理、运输费用的申报等功能。运输系统的全面应用将有效将对配送车辆的空驶率，优化车辆配送路径，从而进一步提升驾驶员的收入，提高配送效率。还可以通过对货物的分析，配载的计算，达到最佳运力选择、路径优化以及流程管理。

  三志的快速稳步的发展源于三志一直专注于成本控制和运行质量，打造行业加工厂的目标为己任！三志组建自己的车队，统一管理调度，为客户提供优质服务提供了保障的基础。三志在全国各地子公司拥有的货物流转仓储场地，成为三志物流快速高效货物流转的主要因素。三志通过统一采购机制，将每一分钱都用在最需要的地方，精打细算回馈更多的利益给客户。三志领先的保险体系，不仅为客户提供有基础的保险保障，还能够为不同的客户提供定制化的保险需求。三志物流信息化管理亦走在行业前列，是国内较早使用物流ERP系统的物流企业之一，数据化运营为三志的管理提供有效的指引基础。

  通过对商用车全生命周期多场景的洞察，基于三志物流安全优势、服务优势和资金优势等特点，依托货车宝数字化运营能力及一站式货车服务平台优势，双方将通力整合行业优质品牌及产品资源，为用户提供更有价值、更有保障的物流金融、保险、加油及维修保养等增值服务，满足用户不同场景的多元化需求。

  成功核心在与组织方能够提供更多持续长期的货源，那么组织方就必须有强大营销能力，针对制造业客户完成提货、账期、票据、税务、招标等业务的操作，一个强大的营销团队是三志物流成功的要素。

  三志物流通过多年的摸索和优化，从专线的散乱的管理模式蜕变为有组织、有标准的公司化运行模式，并且多年来通过公司化的有组织、有标准的运行模式为线路的发展提供了可复制的数据化指引，使线路规模得到了跨越式的增长，线多条，并且全国各子公司线路的增加也逐渐形成了一个规模化的效应，众所周知市场上的专线大部分都是发运一到两个省，能够发运十个省的专线在全国市场上都是凤毛麟角的，线路越健全客户黏度就越高吸货能力也就越强，并且服务能力也就越强，而三志物流全国共有80多个子公司，就有50多个子公司线条以上在当地属于“专线王”一样的形式存在。

  三志物流由于在专线领域率先完成了公司化、组织化的运营模式，比同行率先制定了标准化的管理体系，因此，三志物流在2016年升级为“大票零担专线整合平台”，通过向加入平台的专线输出管理标准体系，把加入平台的专线改造成公司化有组织的运行模式，通过先“整”后“和”使加入平台的专线具备统一的运行标准、更强管理思维以及更优的盈利能力，从而实现线路更快更容易复制。“点点直达”专线模式就是在建设一个坚实的零担网络“底盘”，然后围绕“底盘”打造生态物种。

  三志已实现一万五千条线路网络，年营收过千亿，并且一线城市和二线城市之间完全能够进行对发，减少了中转降低了成本，在公路运输领域又能实现最快的速度，形成了一个强有力的核心竞争力。这么夯实的“底盘”之上，又能衍生出几百亿的运输车队，几十万辆车的车货匹配平台，百亿级的汽车后市场，供应链、金融、仓配等等物种都能应运而生。

  三志物流率先在大票零担领域制定了可复制的标准，并且在无偿的在市场上对专线进行输出，影响力也在与日俱增，也许未来三志的“标准”就是零担行业的“标准”，并且随着三志物流平台整合能力的加强，未来三志物流也将会是零担行业的一匹“黑马”引领前行。

  三志模式能够同时实现专线物流网络的高速扩张和精细化运行，为临沂专线物流行业提质增效和培育龙头企业，实现物流行业高质量发展提供重要参考。

  临沂拥有各类物流企业3900余家，其中兰山区核心专线家，具有专用运输资质的达到1834家，总体看来增长乏力，存在价格内卷、追溯断链、税务缺失等诸多问题。临沂专线所依赖的批发市场的货源结构和要求正发生着巨大的变化。当前应该借鉴三志快速扩张模式，大力推进临沂物流企业实现规模扩张。

  ，扩张网点规模。网点规模是专线网络快速成长的要素。临沂专线缺乏前端的网点建设，前端网点落后。尤其是西迁后与批发业拉开了距离，专线的服务半径和服务深度就更加依赖与网点建设。二是大力推进制造业运营业务的拓展

  。临沂专线物流虽然在自己的线路上拥有较强的资源控制能力，但在拓展到其他线路或领域时，其资源相对有限。大力发展三方物流可以获得更广泛的物流资源和网络，增强服务定制能力，根据客户的具体需求提供个性化的物流解决方案，进而大量拓展运输业务同时提升物流行业服务水平。三是园线一体提升交付灵活性

  。临沂专线单条线路的竞争能力非常强，但专线本身的路线局限，无法完全覆盖客户全部的发货路向；要么是由于专线分散分布，货主或三方不得不“多点”交货。一条专线面对客户众多的线路和客户，显得力所不能及，导致临沂专线前端集货、在途跟踪、末端送货、异常处理、运费账期、增值税发票等多个环节都无法满足客户要求，造成了大量客户流失。应大力发展仓配一体、集提集配、车货匹配、流通加工、物流金融等供应链服务功能实现“门到门”与“一站式”服务，产生临沂产业园区和物流企业的联动效应。通过阿米巴核算实现临沂物流企业深度合作和深层激励

  当前临沂零担物流市场的深度和广度均达到了一个较为饱和的状态。各类企业在发展过程中很多弊病陆续凸显出来，无论是发展问题、内部管理问题、还是人才问题，都成为了制约企业继续发展障碍。零担物流市场的规模在不断扩大、内部竞争日益激烈，多年积累的行业压力亟待释放。

  三志模式从公司经营层到管理层、决策层都有合理的管理机制和利益分配机制，旨在充分发挥人的原动力，调动每个人的工作积极性，实现企业与员工的共同发展。临沂专线从配货站发展而来，固化的思维导致了核算的简单化，没有考虑到揽货网点，短驳配送，上站集货的成本分摊，一个公平标准的核算方式是专线成长成一个现代企业的核心所在。对于经营会计而言，大部分临沂专线的财务只是一个记账员，无法完成经营会计的职责。

  临沂物流行业应借鉴三志成熟的核算方式和分配规则。解决网点（业务）和线路、线路和运力、线路和分流、线路和平台之间的结算等问题，让加盟成员所有支出都能做到有据可查有法可依，这是平台自身必须具备可以通过系统分析数据的能力，以保障各方利益的平衡。物流公司在确定专线各模块的成本分摊时，可以根据实际情况选择适合的分摊方法，以确保成本的公平、合理分摊。同时，随着市场环境的变化和业务需求的调整，公司应定期审查和调整分摊方法，以保持其有效性和准确性 。

  三志模式给临沂现代物流发展带来重要启示。临沂专线物流当前面对产能过剩的重要隐患，单量、件数、发车量等指标数据下滑20%以上。

  物流西迁后，基础设施条件得到改善，应借此契机充分发挥临沂专线成本低、线路全、效率高的优势，借鉴三志的先进做法，积极推动行业整合，培育有突出贡献的公司，实现物流行业高水平质量的发展。返回搜狐，查看更多责任编辑：