在当前实体零售企业面临经营困境的大环境下，降本增效成为企业生存与发展的关键课题。某超市作为一家区域零售企业，通过一系列创新举措和科学管理方法，成功实现了人力成本的显著下降和运营效率的大幅度的提高，其经验值得深入剖析与借鉴。

  某超市在日常运营中，其领导者敏锐地发现了传统工作流程中的不合理之处。以往员工需提前两小时到岗进行商品陈列，但实际上第一波早市客流较少，如此安排导致员工在客流高峰前存在大量闲置时间，如同发动机怠速空转，消耗人力却未产生实际效益。

  该领导者果断提出第一个 “十分钟原则”，员工只需提前十分钟到岗，先简单陈列首批顾客所需生鲜商品，待门店正式营业后再进行精细化陈列。这一调整不仅满足了顾客基本需求，还使员工工时得到一定效果利用，平均每位店员每天节省近两小时，实现了人力成本的肉眼可见降低。

  同时，针对员工下班后统一等待下班的习惯，该领导者提出第二个 “十分钟原则”，要求门店所有员工在打烊后十分钟内下班。然而，收银岗位因现金盘点工作通常需一小时左右，难以满足此要求。于是，通过设置保险柜并安装摄像头，收银员可在打烊后将除固定底气钱外的现金放入保险柜，次日由出纳员在摄像头下清点，既解决了问题，又确保了账目准确。通过这一举措，进一步提升了员工工作效率，减少了不必要的等待时间，同时在流程优化过程中，充足表现了某超市在解决实际问题时的灵活性和创新性。

  某超市在收银环节引入了 AI 电子秤，这一创新举措使消费的人购买生鲜商品时无需前往专门称重台，直接在收银台就可以完成称重与结账，减少了一个购物环节，极大地提升了购物便利性。

  从收银员工作流程来看，该超市领导者将其工作拆解为简单的两个动作，即放置商品和点击确认，与传统称重扫码收银方式相比，并未增加额外工作量，却能减少一个称重岗位，实现了人力成本的优化。

  当然，AI 电子秤在推广过程中也面临一些挑战。对于视觉相似性较强的商品，电脑易出现识别混淆问题。某超市通过制定生鲜相似品清单，让收银员在遇到此类商品时人工介入识别，有效解决了这一难题。同时，在自助收银场景下，针对消费者可能因选择低价相似商品而导致的漏洞，该超市在系统中设置了防损指令，当出现此类情况时，防损工作人员会及时介入操作，确保了超市运营的准确性和公正性。

  然而，AI 电子秤的推广并非一帆风顺，其涉及到门店与 IT 部门的利益协调问题。门店受益于设备增加带来的人员成本降低，而 IT 部门则因商品识别误差导致的信息异常而增加了工作负担，由此产生抵触情绪。该超市领导者强调，AI 电子秤的推广是 “一把手工程”，需要企业高层强力推动，打破部门本位主义壁垒，才能确保其顺利实施并产生实际效益，这也凸显了企业在推动创新过程中整体协调的重要性。

  该超市领导者在视察门店仓库时，发现后仓人员过多且存在大量无效劳动，如为取货频繁搬运商品等。为解决这一问题，他首先对门店仓库货架做改造，将宽度从 1.2 米缩减至 0.8 米，并采用割箱取货方式，优化了取货流程，提高了工作效率。尽管货架改造需花费约 60 万元，但从长远来看，这一投资带来了显著的成本节约。

  受其他先进企业 “零库存” 模式启发，某超市尝试在门店推行除生鲜外的标准化商品 “零库存” 管理。其逻辑是将商品全部陈列在卖场货架，把卖场当作仓库，同时提高配送中心配送频率，确保门店不缺货。经过测试与努力，门店成功实现 “零库存”，库存减少 40%，员工数减少 600 人，库房面积减少一万多平方米，单品库存 SKU 下降 55%，商品平均周转天数缩短，缺断货率控制在较低水平。

  某超市敢于推行 “零库存”，源于其领导者的 “底层思维”。他认识到，对于在一座城市拥有多家门店和物流配送中心的超市而言，将库存集中于配送中心比分店单独设库存更具优势，可实现分工专业化和效率提升。当然，“零库存” 实施使物流成本略有增加，这需要企业一把手协调相关部门，重新设置 KPI 和分配机制，平衡门店与配送中心的成本与效益关系，体现了企业在战略决策过程中的系统性思维和全局把控能力。

  某超市积极营造创新氛围，开辟了三个鼓励创新的通道，形成了自上而下推动与自下而上驱动相结合的创新机制。

  成立创新基金是重要举措之一。企业将降本增效节约的成本核算为现金价值，对推进创新的团队给予奖励。例如，IT 部门研发系统工具减少微机员工作量，节省的工资扣除研发成本后按比例奖励给项目团队，激发了员工创新的积极性和主动性。

  店长和采购的经验交流会也是创新的重要平台。每年组织的交流会上，众多店长和采购人员分享各自岗位的研究成果，这些成果大部分转化为公司实际效益，促进了企业内部知识共享和经验传承，推动了整体运营水平的提升。

  此外，中高层下基层制度确保了企业对一线真实的情况的深入了解。中、高层管理干部每年下沉到普通员工岗位工作五天，并提交下沉报告作为考核指标。这一过程中发现了许多优化流程的关键点，体现了某超市对细节的重视以及通过基层实践获取创新灵感的理念，有助于企业及时有效地发现问题、处理问题，一直在优化管理流程。

  某超市的成功经验表明，降本增效并非简单的削减岗位和人员，而是通过优化工作流程、引入技术创新、创新库存管理和激励全员创新等多方面举措，实现公司运营效率和成本效益的整体提升。在这一过程中，“一把手工程” 的强力推动和 “底层思维” 的精准判断起着关键作用。企业一把手需从全局出发，协调各部门利益，打破壁垒，同时深入理解业务本质，准确判断动作的必要性，带领企业走上可持续发展的降本增效之路，为实体零售企业在激烈的市场之间的竞争中提供了宝贵的借鉴范例。

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